陈美娜：各位下午好，谢谢CIO杂志给我们这个机会，就共享服务中心这个概念跟大家分享一下Oracle的经验和体会，其实下面的30分钟，我希望大家能够抛开传统管理模式，跟我们一起探讨一下这个新兴的管理概念。

　　接下来我会跟大家分享一下共享服务中心的理念，还有它的流程和业务实践，后面还会跟大家分享一些国内外客户实施共享服务中心这个模式之后的一些收益跟我们的一些经验。

　　那么首先我们来看看共享服务中心的定义，共享服务中心是指通过在一个或多个对人员技术或流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，所以共享服务中心是国内外企业普遍追求的模式，国际领先企业普遍采用了这类模式，在我们的客户包括了摩托罗拉、平安保险、中英人寿都采用了共享服务中心这个模式。

　　这个模式会带来什么收益呢？首先从降低成本、IT集中化带来的管理、维护和硬件的成本，从成本的角度考虑，同时它也会提高效率，专业化管理由于分工明确有助于企业在操作方面更加专业化，业务的流程标准化和自动化通过技术手段也可以通过帮助实现这一点，使企业更专著于核心业务，财务人员也可以腾出时间做更有价值的工作。

　　其实共享服务中心跟我们企业的战略又有怎么样的配合呢？从战略层面来看，我们可以更好的支持全球化运营，这方面Oracle自己就是一个案例，我们后面会介绍Oracle这个案例。它也能够支持更容易的兼并收购，新合并进来的企业可以很快使用共享服务中心提供的标准化服务。从并购经验上来看，Oracle近几年来并购的几十家公司，并进来的员工很快就可以适应报销等服务自助等模式。

　　业务领域和扩展可以在更集中、更有序的模式下进行，这也是标准化带来的好处。同时在前台、中台、后台全面实现电子商务，Oracle当时实施共享服务中心的一个初衷，就是要尝试全面实现电子商务的可行性，我们自己要先自己做多，才有充分信心去说服我们的信心也来用这个模式。

　　那么从另外一个层面又如何适应企业呢？提高了操作层面的处理效率，通过专业化和分工细化实现，我们公司内部的报销通常在一周内就可以完成提交费用报销，到经理审批、财务审批，最后通过银行支付到员工的帐户，最初这个流程需要两周的时间，但通过逐步的完善我们有效的缩短了报销周期，也因此提高了员工的满意度。

　　同时，这个共享服务中心这个模式也能够从流程标准化上面做一些比较好的配合，要梳理和改善这个业务的流程，要实施共享服务中心必须从管理层做流程标准化。实施表明，只要下决心，很多内部的流程是可以标准化的，Oracle员工报销在实施中就涉及多了标准化的流程。

　　其它方面，降低成本，一方面来自人员的节省，一方面也来自使用新技术、新网络和Oracle完善应用软件的支持，从员工报销到集中采购到合同管理等等方面，布及到不同行业的业务流程，实现的规模效益大家也是可以看到的，规模越大效益越明显，企业规模小时可以分散管理，但规模一扩张就会慢慢看到这个共享服务中心带来的一些利益了。

　　最后，共享服务中心也能够保证信息的准确，实现信息透明化对大企业领导而言能及时发现下面的问题，正是信息集中带来的好处，信息透明化是提高管理水平的前提，也是改善企业内控的必要条件。

　　以上这张图大家可以看到，从财务共享服务中心有哪些范围是可以放到共享服务中心上面去，大家可以看到在财务部有很多的共享范围，包括总帐、成本、预算管理、月底关帐等等都可以放到共享服务中心里面去。根据行业和企业规模不同可以灵活调整，可以一步一步来，从简单的开始，慢慢增加业务的领域，保证阶段性的收益，同时降低对企业的冲击和转型带来的各种风险。

　　实施一个共享服务中心，我们需要关心哪些关键点呢？其实我们要考虑几方面，这是比较宏观的去看的，首先是地理位置，要考虑确定共享服务中心的合适地点，这样一个地点要具备的条件包括劳动力成本、租金等费用要合理，基础设施要相对完备，跨国企业要考虑时区，要与服务对象做匹配，税收、投资等等风险都有所考虑。第二，从业务方法要考虑流程设计，还有覆盖哪些业务，有确立共享服务中心同其它相关部门的责任跟关系。

　　机构人员方面，机构人员设置要考虑人员的素质，能力是否达标，如多语言等能力。技术方面要考虑软硬件、网络等方面的准备。服务水平方面要定义好服务等级和相应的服务内容。另外，相关的政策法规可能对共享服务中心的运营模式产生了巨大的影响，比如在国内的审计要求下，原始凭证要保存在当地，就会影响其流程和设计。这些是给大家看的一些关键点。

　　下面给大家看看最佳实践，从以上的图来看，我们是根据一个服务性行业这样一个公司来做的一个分析，按我们的统计发现应付帐款、员工报销是集中度高的流程，其次是帐务处理等业务流程，这些集中度高的业务流程正是适合启用共享服务中心这种模式。

　　首先设一个共享服务中心我们要设定实现的目标，要明确目标，实施中还要按不同业务、不同方面要实现什么样的业务目标，以集中采购为例我们可以定如下目标。大家可以在图上看到，降低所购商品和服务的总成本，也就是要为企业省钱，在确定这个和约的框架下，选择的供应商挑选满足需求的供应商，也就是说我们通常说的供应商同比，尽可能减少成本，并经常提供业绩反馈，尽可能减少供应商的数量。激发和保持供应商积极性，供应商是企业的长期合作伙伴，我们要和他们保持良好的互利关系。要实施这些目标必须在组织、流程、人员、技术方面具备相应的条件，后面的案例我们可以体验到这些实施的目标。

　　实施计划我们需要考虑在计划项目、实施计划时需要考虑到项目的复杂性，进行风险、效益等方面的详细分析和评估，来选择财务核算集中的最佳实施计划，例如如果核算流程等因素比较复杂，新将各分分支机构分到财务中心，最后再集中到总部，这些都是可以可借用的模式，是我们的客户已经实施过的。

　　我们后面再看，从在实施共享服务中心的过程中，其实我们也应该趁这个机会去梳理一下所有的管理流程，以上这个图可以看到，是我们和另外一家咨询公司合作，为一个客户梳理财务方面的相关业务流程，包括了以上的会计准备、会计记帐、会计档案等方面的管理，也趁这个机会梳理了一遍，其实梳理完了以后，这里也从采购方面举一个例，梳理完以后我们要及时定清楚共享服务中心这边的职责跟当地的职责有什么分别，也要很细化把每一条工作的职责都列出来。在实施中要按不同的业务确定分工，考虑要点，包括前面提到的地理位置的选择，包括业务流程，机构人员的设置，政策法规的遵从和技术上的支持，可提供服务的水平。

　　以上的这些都是我们在各个客户实施案例中得回来的一些经验跟最佳实践。

　　接下来介绍两个案例。第一就是我们Oracle公司自己试用的共享服务中心这个模式，在1999年我们美国总部的CFO做了一个决定，说我们要用共享服务中心这个模式来减低我们全球公司的操作成本、运营成本，在一年后我们开始实施推广，在18个月内我们已经推广到亚太区不同的国家跟地区。下面跟大家分享一下我们公司的考虑，当时在做这个决定的考虑，建这个共享服务中心，是为了支持从手工转到电子化，避免业务扩展的成本，因为我们有一个大计划，就是全面收购市场上NO.1的软件来完善我们的整体解决方案。

　　提高服务的水准，这是指共享服务中心给其它的部门提供的一些服务。重新的定义财务，就是刚才我们讲到的要把当地和共享服务中心的职责定清楚。也提高了控制的级别，因为我们是在美国上市的公司，所以在各个业务流程都要提高控制跟SSC的相关控制点全球都要做到。建立一个参考的模型，这个我们也会经常邀请我们客户到我们公司来看共享服务中心的运营过程和结果，这也是大家可参考的一个模式。

　　这个大计划其实为我们公司第一年就完全推广到全球的结果之后节约了10亿美元，这是我们一个比较骄傲的结果。大概从三方面做了一些节约。从技术的变革上，节约了两亿美元，充分运动Internet这个信息技术，来突破这个技术的限制，整合了技术中心，避免采用了单点的解决方案，以前如果是分散式的，不同的公司都有自己的系统，所以很难实时看到全球公司的数据结果，所以这个从技术上的变革帮我们节约了2亿美元。流程的变革是节约了7.5亿美元，通过集成销售渠道提高了效率，包括为我们员工提供了自助采购，自助报销等自助式服务，尽可能进行集中采购，让供应商相互竞争。

　　可以看到我们的共享服务中心是分布在三个地方。一个是在美国的加州，就是美国Oracle的总部，然后是在爱尔兰，然后是在悉尼。

　　服务等级协议SLA，里面提到了标准服务是什么，不同的本地市场细分，不同地区的法规差异，尤其是在亚太区，我们跨的国家很多，不同法规、文化的差异是很大的，所以这些是共享服务中心在这些地区推广很重要的一个方面。协议这是一个基础，澄清这个责任，鼓励双方共同慢慢改善整个共享服务这个模式，帮助评定客户的满意度，最后共享服务中心这个模式不应该是财务部拿来作为一个武器去管理别的部门，而是应该帮助各个部门完善我们的业务流程。

　　可以看到现在我们的共享服务中心在亚太区是有150名员工，13个不同的团队，可以以11种不同的语言沟通，共享服务中心是支持着不同时区的国家。

　　共享服务中心职能的划分包括以上的六大块，订单到现金，现金管理，核算报表，佣金管理，采购跟付款，财务分析这六大块，这方面我们都有适当的Oracle解决方案应用支持这几大块。

　　其实大家可以看到共享服务中心在全球都已经有所应用了，那么它的变化之一是什么呢？一个是全面采用Internet技术、数据中心整合和共享服务中心的管理架构，帮助甲骨文在全球经济低迷的困境中，持续保持利润率的增长。通过不断延伸共享服务中心的服务功能和区域，成本的降低还再继续。自助报销节省了630万美元，自助采购节省了575万美元，集中采购节省了200万美元。另外还有其它的一些变化，包括报销申请，审批和制服在分公司处理，总部对分公司进行总量控制和事后监督。

　　其实之后也有很多公司应用共享服务中心这种模式，当中有几个，大家可以看到花旗集团是我们比较大的客户，他实施了全球采购和报销共享服务中心，帮助他节省了10%的成本。等等的这些，包括波音公司、UPS等等。

　　下面想跟大家分享一下更贴切的国内案例，国内一些企业也在慢慢探讨用共享服务中心这种模式来运营他们的财务。中英人寿这个项目的背景跟大家介绍一下，中英人寿是世界第五大保险集团，是英国英杰华集团与中国最大的粮油食品生产企业中粮集团组建的，注册资本14亿元人民币，于2003年1月在广州正式开业，之后总部迁至北京。几年来中英人寿的业务扩展到了广东、北京、四川、福建、山东、湖南等全国20多个省市，稳居外资寿险公司的第一梯队。这个项目是从2006年1月启动，07年4月上线，在技术平台上使用了Oracle电子商务套件，实施和咨询由毕博咨询公司负责咨询和实施工作。项目阶段分两期，每一期都遵循先试点后推广的方式以确保实施成功。第一期到06年8月推广上线，第二期是在06年12月完成推广和上线。其中最重要的是大家想知道中英人寿实施完了这个共享服务中心之后的一些收益，其实这是中英人寿自己讲的，通过实施Oracle共享服务中心及共享流程的标准化，中英人寿实现了报帐、收支集中，月结的时间大大缩短了，缩短了采购的流程，加快了报销的速度，公司财务部工作量大幅度的减轻，越来越多的财务人员离开了繁重的计帐工作，转向了控制于决策的支持，同时也帮他们降低了成本，中英人寿的管理层，公司竞争力也达到了进一步的增强。其实在中英人寿自己的网站，可以去看他有一个新闻发布，在上面是可以看到中英人寿实施共享服务中心的故事。

　　最后总结，总的来说共享服务中心这个模式是国际众多领先大型企业已经成功实施的业务模式，也正在被越来越多的国内企业采用，随着国内企业不断的成长和大型化，如果财务管理仍采用传统的模式会带来业务模式分散，同时也给人员管理和成本控制等方面带来巨大的挑战。通过财务共享服务中心这个模式，也逐渐使财务有全面的管理，不仅集中了成本，也提高了效率，这些对企业是更具价值的，提升了财务部门的地位。各位嘉宾也可以考虑实施共享服务中心得到更大的收益，谢谢大家。